中国水利水电第五工程局有限公司党委书记、董事长贺鹏程

新中国成立以来，随着我国经济建设的大规模进行，建筑业迅速发展，特别是改革开放以来，建筑业产值规模不断扩张，一次又一次突破历史高点。根据国家统计局相关数据，2020年全国建筑业总产值已达26.4万亿元，约占国内生产总值的25.98%，增幅高于GDP增长率。但是，作为建筑“国家队”，我们也清醒地知道中国建筑业整体仍处“大而不强”的发展阶段。管理方式粗放，传统管理痕迹明显，科技化、智能化水平不高，体系标准欠缺等诸多问题依旧存在。要想推动建筑企业的高质量发展，转变发展方式、优化产业结构、转换增长动能迫在眉睫。

根据习近平总书记关于促进数字经济和实体经济融合发展的重要指示批示精神以及国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》等文件要求，集团公司提出了“推动中国电建数字化转型探索，打造具有全球竞争力的质量效益型一流企业”的奋斗目标，并详细阐述了探索路径和保障措施，结合水电五局近年来在数字化方面的有益尝试，我们总结发现建筑央企数字化转型应从破和立两个方面五个维度同步进行。

第一要打破传统思维定势，建立正确转型理念。近些年，建筑企业对数字化的认知容易陷入两种极端，要么觉得它无所不能，要大刀阔斧全面替换，要么觉得它虚有其表，重复劳动拉低效率，然而真正要想通过数字化转型摆脱传统发展桎梏，首先必须打破以上两种固有思维认知。数字化转型是一个循序渐进的过程，必须脚踏实地一步一个脚印。过去，我们通过几十年的积累，形成了一套适应企业发展的管理模式，但是随着社会的变革，它的弊端也逐渐显现。传统开发模式已经愈发难以满足企业的规模增长需求；人工成本、材料成本、管理成本的持续堆高进一步压低企业的合理利润；进度、质量、安全等履约风险管理难度越来越大……而数字技术，正可以通过其强大的汇总分析能力，把握第一手市场竞争情报；通过其刚性的约束条件，控制各项成本支出；通过其固化的流程，降低履约风险。但前提是必须依靠前期大量的数据积累和流程改造，所以我们必须静下心来，坚定不移、稳步推进，争取做好一个、固化一个，螺旋式发展，进而全面构建企业数字化转型的发展生态，全力打造“工程建设命运共同体”。

第二要打破现有组织约束，建立新型职能架构。客观来讲，建筑属性与能源特性兼具，是水电五局的特色所在、优势所在。在过往的发展和管理过程中，我们形成了“水电式”的管理思维、管理模式、管理组织。但在“进城”的过程中，特别是面临新时代、新形势下的建筑市场，这种模式的管理已经显然无法适应。要想贯彻好既定的转型理念，必须先有坚强的组织保障。我们认为，一个健全的数字化职能机构必须具备理论创新、规划设计、实施运维、应用推广四种专业能力，既要强化顶层设计，又要脚踏实地。国务院国资委郝鹏主任指出，企业是创新主体,中央企业是科技创新的国家队。数字化转型是企业管理模式的创新，面临更大的压力和挑战。我们必须营造更加轻松的氛围，提供合理的试错空间，让大家放下包袱，勇于创新；同时，通过设置专门的机构来引导创新、评估风险、建立和完善理论体系，以保持创新机制长效运行。一支专业的数字化规划设计队伍通过详尽的前期调研、严谨的产品设计和合理的路径规划，可以有效降低实施风险，减少建设投入。我们必须加大培养引进力度，尽早完善这支队伍，以其指导建设实施和运维保障。实施运维是企业数字化从概念到实体转换的关键，直接关系到数字化转型的成败，要想确保实施运维的质量，必须具备自主可控的实施运维能力。而应用推广能力，则事关数字化价值的发挥。正所谓三分靠建、七分靠用，推广培训的力度效果，应用水平的高低，直接决定着数字化转型的成效。必须政策引领和制度约束相结合，必须有奖有罚真奖真罚。而这些都需要有健全的培训组织和考核机构，因此必须设计出新型的数字化职能机构以满足管理和服务两类需求。

第三要打破业务信息壁垒，建立数字融合能力。专业化分工是现代科技和工业发展的根本规律之一。它在促进生产率提升和工业文明进步的同时，也对企业的协同作业能力和人才管理能力提出了更高的要求。由于专业化分工会导致部门目标各不相同，进而形成“业务壁垒”，所以需要一个强有力的工具和纽带，来厘清部门之间的职责分工、明确部门小目标与企业发展大目标的内在关系。又由于当下各业务口径的管理成果已经基本实现数据化汇总，所以通过数据中台的方式来串联各项业务管理成为了最行之有效的方法。也正因如此，数据中台的概念相当火热。然而实现路径虽已明确，打通过程却异常艰辛，结构标准不统一、海量数据难清洗等问题无不困扰着企业管理者，对此，集团公司创造性地提出了建设“数字融合能力”的要求并将其作为“十四五”集团总体战略六大能力之一。建立“数字融合能力”是对构建数据中台的拓展和延伸，它从“打通内部、融合外部、构建生态”三个方面着力，进一步丰富了数字化转型的内涵和外延。打通内部是建立“数字融合能力”的首要任务，我们认为应从获取生产过程数据、打通业务管理环节和建立决策支持能力三个方面具体抓起，只有实现了生产过程数据的智能抓取、业务管理环节的标准互通以及决策支持能力的共建共享，才能逐渐形成企业“数字融合能力”，最终破解发展难题。

第四要打破内部封闭边界，建立合作共赢生态。在工程施工领域，我们与设计单位、施工单位、运营单位均开展过形式多样的合作，还共同推进了设计施工运营一体化。在科研领域，我们同四川大学、天津大学等高校就无人工地等相关课题开展校企合作并取得了丰硕成果。但是在数字化转型方面，我们的思维还停留在相对狭隘的空间，而同为建筑央企的其他单位，已经在资本层面迅速布局数字化转型这一巨大市场。我们必须依托现有的科研成果，尽快实现其在商业层面的孵化，不能让前期投入仅仅在税收减免和自有项目提质增效上发光发热，而应通过商业化运作，让其走向市场，并通过市场来放大其价值，从而实现利益最大化，这是其一。通过商业化运作和外部资本的引入，变个性需求为共性需求，摊薄投入成本，再通过市场信息的反馈不断优化产品功能、扩大收益，这是其二。在数字化方兴未艾之际提早布局产业链的重要环节，成立、投资、持股、控股一批具有发展潜力的数字化公司，锻造新的核心能力，转换增长动能，这是其三。唯此，我们才能打破内部封闭边界，建立合同共赢生态。

第五要打破行业发展瓶颈，建立智慧治理体系。近几年来，建筑业因受市场需求缩减、人员结构老化、技术发展缓慢等诸多因素影响，陷入发展瓶颈。但发展机遇犹存，特别是在绿色循环低碳环保、智能建筑智慧建造等方面，并且行业内部的马太效应也在逐渐显现，头部企业之间的竞争正逐渐从单一项目的技术、方案、报价，聚焦到整体治理能力，这将大大改善建筑央企的生存环境。我们应把握好行业的发展趋势，尽快调整发展方向，深化供给侧改革，适应行业变革。碳达峰、碳中和，是党中央经过深思熟虑作出的重大战略决策，事关中华民族的永续发展和构建人类命运共同体。水电五局“十四五”期间将持续向绿色循环低碳环保型建筑企业转型，加快超低能耗被动式建筑、装配式建筑的布局。在智能建筑智慧建造方面，我们将继续推进施工现场无人化，并将BIM技术与建筑机器人、3D打印等技术相结合，尝试摸索出成套的无人施工方案。而在提高整体治理能力方面，我们将紧紧围绕集团公司“依托大基建，聚焦‘水能城’，集成‘投建营’，打造现代电建、数字电建、特色电建”的战略部署，加快数字化转型，努力发展“智慧水务”、“智慧能源”、“智慧城市”，为中国电建打造智慧治理体系、建立竞争新高地贡献五局力量。