“履约是企业发展的生命线。今年是‘创新创效、高质量发展年’，也可以说是履约提升年。作为工程管理部负责人，我必须想方设法有所突破，提高公司整体履约能力，促进企业核心竞争力提升，也为更好开拓市场奠定基础。”这是时任山东电建宁夏公司总经理助理兼工程管理部主任甘为河一直坚持的信念。

近几年，山东电建宁夏公司发展突飞猛进。随着公司业务不断拓展，年合同总额持续攀升，同期履约的项目数量也在成倍数增长。2022年，该公司全年项目总数104个，新开工31个，完工41个，在建63个。业务类型包括火电、基础设施、新能源、输变电、节能环保、JR及运维项目。对甘为河来说，项目之多，领域之广，担子之重不言而喻。

问题导向：努力提升管理水平

工程管理部，作为该公司项目履约管理的总指挥，负责公司项目启动与策划管理、项目进度管理、项目工程技术管理、项目施工管理、项目信息统计、项目协调管理以及分包商管理等工作。伴随着公司的快速发展，对工程管理部、甘为河本人的工作也提出了更高的要求。

面对任务重、压力大，以及履约管理过程中存在的体系不健全、思想守旧、不愿创新等一些固有思想、做法，甘为河牵头组织相关部门从技术体系建设、项目班子配置、分包队伍选择、物资供应商管控等方面深入研究、精心策划，制定良策，下大力气促进项目履约能力提升。

重视项目班子配置。一个项目履约质量的高低与项目班子配备有很大关系。为避免项目经理选择不当，班子成员搭配不合理，自年初开始，每一个新成立的项目，工程管理部都会介入，根据他们的了解，提出更为贴切、合适的人选建议，为项目优质履约把好源头关。

严格分包队伍选择。原来由于人员紧张，工程管理部在分包队伍把控上，精力远远不够。为提高选择的精准性，甘为河及时补充力量，安排几个从项目回来的、熟悉分包队伍情况的高级项目经理一同把关，严格控制分包合作商入围资质和技术能力的评审，年内参与公司挂网招标发包施工项目255个标段,提高分包队伍的整体履约素质能力。

同时，加大对分包队伍实际履约情况检查，包括进度能否保证；质量安全是否可控，有没有因此被业主和公司处罚；农民工管理是否到位，有没有寻衅闹事等等，为后续项目选择分包队伍提供较为准确依据。其次请法务部门协助从网上核查分包单位有无诉讼案件，对信用不好的队伍严禁使用，多措并举提升分包队伍综合素质。

落实专业化管理。结合专业化管理需求，甘为河将部室副职及专责进行针对性分工，明确控制要点，强化过程落实。对新中标项目，他们都综合项目性质、特点及专业公司业务情况，及时把项目履约分配到相应专业公司。为助推专业化管理实效，要求各专业公司针对所管项目每周也召开一次协调会，在公司周例会上，项目不再单独汇报，而有专业公司统一汇报。同时为确保产值、营收目标，加大项目主要节点完成情况考核力度，对未按计划完成节点的，不仅处罚项目，还要处罚对应专业公司，促进了项目、专业公司思想转变和责任意识提高，工程管理效果逐渐提升。

介入物资分包管控。为提高项目物资管控水平，今年开始，工程管理部加强物资供应监督，凡到场物资出现质量问题，都及时做好记录，作为后续物资评标依据。如铜陵项目扁铁、桥架供应质量不高，在后续评标中，再发现有这两家供应商的，直接否定不允许中标。年度参加物资采购及处置招标90项，切实提高了材料供应商质量。

加强技术体系管控。为强化基础管理，甘为河组织人员新增设计、设备监造，运维等技术体系，监督指导新开领域管控。更新专项及重大方案清单，修订专项方案审核流程，让专业的人审核专业的方案。同时，加强实施过程管控，联合其他部门，加大专项方案现场实施情况检查，发现问题及时安排整改、闭环。

为推动技术体系提升，提高专项方案编制质量，围绕“创新创效”年度主题和工程建设任务，结合“双引双建”，修订了70个专项方案模板，保证专项方案适用性、可操作性，安全性。目前该项方案已进入第二阶段，各单位技术总工审核后，年底前发布。此举必将为提高公司技术管理水平起到积极的推动作用。

结果导向：指导项目高效履约

多年来，甘为河始终把“奉献不言苦，追求无止境”作为自己的行为准则，凭着苦干、实干、敬业、创新的精神，为公司的发展壮大默默贡献力量。

目前，公司项目涉及国内三十多个省市及国外，有的在滩涂、湖泊上、有的在山林、有的在盆地、有的在高原，自然环境多变、社会环境复杂，很多项目条件艰苦，履约问题频发。

严肃计划编制执行。为全面提升公司履约整体水平，甘为河带领工程管理部成员年初编制公司全年生产计划，仔细梳理公司所有在建项目和新开项目的里程碑节点计划，发布生产计划610项。有针对性地制定保障措施，增加了EPC项目设计、采购计划控制点，FEPC项目手续办理控制点，为各项目实施指明了方向。

同时在执行过程中，加大考核力度，严肃计划的刚性执行，依据《公司进度管理考核办法》，年内奖励24.31万元、处罚26.4975万元，奖惩有据，指挥得力，推动各项目里程碑节点顺利完成。

加强项目过程管控。为全面监控里程碑节点的完成情况，甘为河安排人员分解季度、月度计划目标，利用月、周报表、履约检查、多项目管理系统对有重大节点的项目进行实时监督；督促北师大、娄烦等B级项目及时、准确填报平台信息；对潮州、兰州恒大项目等集团重点监控项目，及时上报工程进展、资金状态，并动态汇报风险。

全年组织召开31期周、月例会，开展FEPC项目、重点项目、新开项目等专题会50回次，采集84个项目信息2860份，推进项目手续办理、设计及采购进展，协调解决履约各类问题80余项，落实管理要求90余项，实现了项目开工至收尾全过程管理。

加大重难点项目协调。针对困难项目、问题项目、重点项目，甘为河在每周六生产例会的基础上，每周二再召开一次协调会。平时主动和项目经理沟通，遇到重要节点、重大难题，毫不犹豫地带领工程管理部员工，寒来暑往、不畏艰辛奔走于项目一线，帮助项目出谋划策、排忧解难。

公司FEPC项目逐渐增多，为确保这些项目正常履约，他主动联系，深入现场，帮助项目协调办理前期批复手续、设备手续、道路运输手续，解决现场影响吊装的因素以及项目并网手续跟踪和办理。

在娄烦项目群，他积极协调上海电器的塔筒等设备到货、运输，现场运输道路的联系和修整以及村民阻工事项；平山湖项目，他帮助协调外送线路的手续办理、对策的改造；帮助宁东2GW项目协调线路施工，升压站安装，330线路对策、750项目的改造；帮助乾安项目协调线路施工措施的实施，队伍的组织和协调；农安项目，与业主加强沟通，帮助解决固定合同条款量差、价差以及新增量的确认，协调现场施工组织，更换施工队伍，理顺各种关系，有力地促进了项目履约。

在甘为河的带领下，管理团队高效组织、大力协助、精心管控，截止11月底，公司履约完成率87.6%。大坝、枣泉等10个光伏项目(共26个）实现全容量并网发电，并网容量350MW，全年风机吊装109台，五里坡、红寺堡等16个风电项目按期实现240h试运，白音华、宁钢等6个火电、垃圾发电项目完成整套试运移交。

如今，公司转型发展成效显著，业务领域日益拓宽，中标项目额度越来越来，甘为河深感自己肩上的担子越来越重。虽不再年轻，但他依然不断加强个人学习，丰富业务知识，提升项目管控水平，发挥参谋服务职能，为更好服务公司发展做出不懈努力。

平凡的事业，平凡的人生，不平凡的是几十年如一日的苦干实干、价值创造的坚守。