“百亿”电建铁军是这样炼成的
——贵州工程公司改革开放40周年发展侧记
来源:贵州工程公司 作者:刘忠进 李朝恒 时间:2018-10-12 字体:[ ]

1978年,改革开放的春潮在神州大地涌动。在祖国西南边陲山区,已成立20年的贵州火电施工企业没能成为改革的“弄潮儿”,还在为了“找米下锅”苦练内功。直到2000年党中央国务院实施西部大开发战略,电建铁军这才抓住“西电东送”的历史机遇,用青春和汗水点亮了高原。

贵州“西电东送”工程在“十二五”末就已经接近尾声。又一次面临生存危机,2015年底改革重组后的中国电建集团贵州工程有限公司凤凰涅槃、浴火重生,以创新精神走出一条“国际化”发展的新路子。三年来,贵州工程公司在集团及电工事业部的正确领导下,新签合同金额由100亿元、200亿元到300亿元逐年递增,经营业绩取得了奇迹式增长。在集团电工板块排名中,公司上半年新签合同列第2位,营业收入增速列第1位,2017年管理评价综合得分92.9075列第2位,综合实力持续提升。公司重组整合工作得到集团公司肯定,成为国资委“处僵治困”企业的成功典型。

改革重组,1+1>2

贵州工程公司的前身,可以追溯到60年前。1958年4月,水利电力部西安基建局第37工程处完成了四川宜宾电厂投产发电任务,整建制转战贵阳,承建赤马殿电厂两台6000千瓦机组的工程任务。在“大跃进”年代,贵州第一支火电施工企业应运而生。

粉碎“四人帮”结束10年动乱后,改革的春潮在中华大地涌动。看准了华东、华南等地市场繁荣、电力发展较快、专业施工力量严重不足的情况,电建企业面向省外主动“找米下锅”,赢得“高原雄鹰”的美名。2000年11月8日,“西电东送”第一批标志性工程开工,电建一公司、二公司抓住发展的历史机遇,迎来了首个黄金时代,“电建铁军”由此诞生。

历史的车轮滚滚向前,曾经的辉煌无法阻挡时代的变迁。进入“十二五”末期,电力建设助推贵州经济实现突破和起飞的作用已经不再明显,传统的火电建设企业处于风雨飘摇、朝不保夕的危重局面。2015年11月27日,在中国电建集团(股份)公司的支持的指导下,原贵州电力建设第一工程公司、第二工程公司重组整合,成立中国电建集团贵州工程有限公司。历史上,贵州电建一公司、二公司经历过多次分分合合,但这一次改革重组的成效,却取得了1+1>2的效果。

文化引领,推动改革发展

面对发展僵化的两家老企业,公司提出“知行合一、价值创造”的核心价值理念。利用公司本部所在的贵阳市是阳明心学根源地的文化优势,持续挖掘阳明文化精华、吸收阳明心学精髓,并应用于企业管理实践。

重组后的贵州工程公司,改革的第一步是“凝心聚力”。全员上下知行合一,不断锻造强大内心,共同为企业创造价值,凝聚人心、鼓舞士气。接下来,以高度认同的企业文化理念为引领,通过“战略给力”做好顶层设计,在恶劣的生存环境里准确分析公司市场定位,研究制定中长期发展战略和年度重大战略任务;梳理各层级权责利关系,厘清事业部、专业公司职能定位,构建管控一体、突出能力的组织架构和以市场为导向的价值体系;进一步加强市场营销,建立与重要业主、客户的联络服务机制,提升市场营销的层次、深度和能力;科学制定用人计划,研究建立适应发展需要的人员管理体系;以能力提升为重点开展针对性培训,积极探讨内部劳务市场和人员分层分级管理,进一步优化人力资源结构,推进人才市场化、专业化和国际化。公司提出了三年发展规划,并用实际行动进行检验,让职工看到未来、看到希望。

在改革的过程中,逐步建立起新的规章制度、重新梳理了专业领域、完善了绩效考核办法,让企业“管控有力”。把作风建设作为“抓两场,强两部”的切入点,强化总部职能,转变机关作风,提升领导班子决策运营能力、管理团队职业化水平和员工队伍专业化作业能力;梳理部门工作职责和业务流程,着重抓好工作的布置、推动、检查和落实,健全公司管控体系框架和依法经营的治理架构;加强决策部署的落地,健全督查督办机制和干部问责机制;针对经营、财务和人资管理中的薄弱环节制定专项措施,提升科学化、精益化、规范化管理水平;加强竣工决算和资金清欠,建立主要领导牵头,层层责任传递的工作机制,应收款和未完施工等指标进一步降低;深入推进安全生产标准化,优化资源配置,科学安排时序,项目履约良好,顾客满意度较高,公司品牌价值提升;制定了巡视整改方案和工作计划,党政主要领导亲自挂帅督办,在干部职工中牢固树立讲政治、懂规矩、守纪律的红线意识;开展“三严三实”主题活动,认真落实“两个责任”;加强执行力建设,重点是制度刚性,促进各项决策部署落实到位,有令即行、有禁即止,营造风清气正的运营环境。

同时,修订完善干部管理办法,构建干部梯队,形成以岗位为核心、项目为中心的管理诱导机制,让想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位;修订完善公司绩效管理制度,重点解决绩效杆杠弱化,激励作用不明显的问题;健全土地开发利用常态机制,增强公司融资运营能力;坚持市场导向和多元发展思路,积极研究创新商业模式,着力提升发展层级和质量。公司正由一家电工板块的B级企业向A级甚至向特级企业迈进,实现“提级升力”。

2018年7月13日,贵州工程公司党校、贵州工程公司大学成立,在广大干部职工中形成了“我要学习”的良好风气,为公司今后在知识管理、人才培养、市场竞争等文化软实力上提供了强有力的智力支撑。

管理创新,加快转型升级

电建企业从前是“建一个工程,树一座丰碑”的纯施工单位,只有改变传统市场拓展模式、主动搭建商业平台才能“脱胎换骨”。

公司以敏锐视角和前瞻理念,深刻领会国家“五大发展理念”,紧盯城际综合立体交通、绿色可再生能源产业、地下管廊、流域治理等新兴市场,紧密布局风电、太阳能等新能源产业,在以往业绩和成功经验的基础上,研究制定了一条以新能源业务为龙头,在不断提升资源整合、一体化运营,一站式专业化服务和投融资能力的同时,全面带动其它业务板块稳步拓展的科学发展路径,连续中标新疆哈密20万千瓦风电场EPC项目、云南省普洱孟连芒街20兆瓦光伏电站EPC项目和阿特斯云南沾益10兆瓦地面光伏PC项目、贵州安龙大秦120兆瓦光伏项目。2015年12月,云南普洱孟连20兆瓦EPC光伏项目并网发电,这是公司第一次与招商新能源以融资保理方式成功运营的光伏项目,也是首个由工程总包方实施运行维护的农光互补光伏电站,为公司以全新商业模式进行项目运作提供了典范。目前,公司以EPC、BT、BOT等总承包方式和投融资运营、全产业链联动,在国内二十余个省、市、区,为100多个光伏、风电工程提供全产业链运营运维服务,总装机已达5000兆瓦以上。

公司通过管理创新,统筹经营管控和项目履约,实现了企业的高质量发展。特别是成立商务金融中心,研究投融资管理新模式,合理使用金融工具,高效开展资本运营,适应市场竞争新态势,主导项目出售,着力提升商务营销能力,通过结合金融工具实现合理进入、有序退出,带动其他业务板块增长。成立EP中心,主导项目设计、设备采购、金融服务等工作。成立创新研究院,用开放的思维考虑问题,用超前的意识谋划发展,培育新的经济增长点和业务价值链,不断在新的商业模式下推陈出新。下一步,公司还将根据业务发展需求,不断创新调整机构设置,服务业务发展需求,形成强大支撑和后盾。

崭新的“四力”企业文化建设、“一体化”商业模式创新,让改革重组后的贵州工程公司业绩获得了前所未有的奇迹式增长。新公司扬帆启航半年后,一组数据勾勒出它的发展轨迹:截到2016年6月30日,公司新签合同103亿元(其中新能源72亿元),是整合前两家公司年度目标之和的5倍;营业收入28亿元(其中新能源26亿元)、实现利润632万元、资产总额33亿元,新签合同额、营业收入等主要指标刷新了贵州电建的历史最高记录。2017年,“十三五”规划的重要一年,公司新签合同金额突破200亿元,完成产值100亿元,实现利润1亿元。

项目履约,行动谱写宣言

市场营销高歌猛进,给项目履约带来了不小压力。公司用实际行动向世人宣告——诚信履约,决不食言!

光伏行业是进军新能源领域的重头戏,在这个绿色产业链中,公司展现了勃勃生机与强大活力。然而,熟悉光伏行业的人,都了解“6.30”的特殊含义。2016年,公司成功履约“6.30”项目6个;2017年,光伏履约需求成倍增长, “6.30”项目达到16个。2018年上半年,19个项目需要在181天内成功并网。小雨正常干,大雨不停干,晴天拼命干,夜晚挑灯干——成为公司“6.30”建设者们最真实的写照。

施工时间紧,许多项目调整了作息时间。5点备工6点施工,晚上增设临时照明、安全防护设施,在保障施工安全有前提下,施工现场24小时不间断交叉作业。遇到雨水不断,现场积水、地基松软,施工机械无法进入,项目人员不等不靠,卷起裤管、穿上雨衣,采取人工的方式,边挖边抽水边浇筑,一边加强现场防雷电、防滑防摔、防雨等安全措施,一边工人们穿着雨衣不间断施工,最大限度的推进项目的建设。有的项目位于风沙强、温差大的地域,施工现场离生活区距离几公里,有的甚至数十公里,施工现场沟壑纵横、沙尘飞扬,为了节省时间,项目人员早早出发,确保在上班时间前及时赶到现场。还有的项目处于高温、台风高发的海边,需要在海上深水区域开展施工作业,虽然没有此类施工方案可以借鉴,但是项目人员一边迅速的加强自身学习的能力,想尽一切办法解决施工中的技术难题,一边顶着高温,与烈日鏖战、和台风周旋,保证项目的如期并网……

在“收集”阳光的能量与温暖的同时,公司努力“借东风”营造幸福,签订了包括华润风电项目群在内的一批重大项目。下一步,将加强团队和能力建设,严格风险管控,继续保持改革重组之初的风发意气,发挥“高原雄鹰”敢打能拼的战斗力、“电建铁军”点亮高原的勇气和不屈不挠的“6.30光伏”精神,保质保量按期完成履约目标。

擦亮品牌,逐梦“国际化”

新时代、新征程。贵州工程公司积极响应国家“一带一路”倡仪,在中国电建集团“走出去”战略的引领下,将一体化定制服务向海外国家延伸。

在“走出去”的过程中,贵州工程公司整合优势资源平衡成本与风险、抱团出海,把商业合作推向纵深。2017年7月,中国电建、中国信保、华为、金风科技、阿特斯、隆基股份等六家企业作为发起人共同成立了《国际新能源解决方案平台(INES平台)》,共同打造全球新能源产业互利共赢合作的局面。贵州工程公司作为国际新能源解决方案平台的副事长单位,在国内外高端展会上频频亮相。AsiaSolar亚洲光伏创新技术展、SNEC国际太阳能光伏展、WFES世界能源峰会暨展览会、Intersolar德国慕尼黑太阳能展览会、SPI美国国际太阳能展览会……公司的品牌形象获得业界广泛认可;阿根廷、菲律宾、泰国、巴基斯坦、越南、土耳其等多个国别的新能源市场,市场开拓取得实质性进展。

公司将国内成功的创新商业模式继续完善并复制推广到国际新能源业务中。2017年11月27日,公司首个海外光伏项目——纳米比亚6兆瓦光伏电站建成投运;成功签署伊朗史上最大600兆瓦光伏项目合作协议、柬埔寨暹粒300兆瓦光伏项目EPC总承包合同、巴基斯坦100兆瓦光伏EPC项目、伊朗150兆瓦风电等一大批海外新能源项目。2018年9月,公司EPC总承包建设最大输变电项目:罗扬加拉尼—苏斯瓦400千伏输电线路工程完美履约,创造了肯尼亚电力史上三个月架设434公里输电线路的奇迹。

从2015年开始试水“EPC”,贵州工程公司用了不到3年时间,就成功打造出一体化投融资运营的高端品牌服务,在业界影响力巨大。公司海外业务的战略纵深已基本成型,海外市场已经成为公司经营发展的新引擎。2018年初,公司制订了“新签合同金额突破300亿元、完成产值150亿元、实现利润1.5亿元、员工平均收入增长率不低于15%”的“315”目标。截止到8月底,公司签订合同总计263亿元,年度市场指标已完成87.67%。

继往皆为序章。三年的改革发展,是新时代下厚积薄发开启新征程,众志成城实现新跨越的序曲。作为国内新能源领域行业领跑者和全球新能源知名EPC项目总承包商,贵州工程公司在高质量转型发展和持续健康创新发展道路上,将深入实施创新驱动、不断提级升力,凭借在新能源领域积累的丰富经验,沿着“国际化”发展的广阔道路,为世界经济和谐健康发展提供中国方案、贡献中国智慧。

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