电建铁军印度大地写精彩
来源:山东一建 作者:韩晖 时间:2018-01-04 字体:[ ]

印度当地时间2017年12月27日22时26分,由集团所属山东电建一公司承建的印度KMPCL 6×600兆瓦亚临界燃煤电站项目2号机组并网成功,各项参数指标优良,整套系统运行稳定。

2号机组建设期间,实现了DCS受电、倒送厂用电、锅炉水压、机组点火、汽机冲转、并网发电等数个一次成功,工程质量优良,安全生产平稳。一系列成绩的背后是铁军人兢兢业业的辛勤付出,更是电建人百折不挠、砥砺奋进的勇气和胆魄!

安全管理讲究方法

摆正心态,提高意识。安全第一、预防为主一直是电力建设安全生产的方针,多少年来,一提到如何抓好安全工作,人们首先想到的是制度要“严”、手段要“狠”、落实上重“罚” ,似乎不严,安全工作就难以引起人们重视;不罚,安全工作就抓不下去;不狠,安全工作就收不到实效。有一则《太阳和风》的寓言,说的是太阳和风争论谁更强。风说:“我很快就能使老人脱掉身上的外衣。”于是,太阳躲到云的身后,风开始吹起来,但风越大,老人把大衣裹得越紧,风失败了。然后,太阳露面,它以温暖的微笑照着老人,不一会,老人感到越来越热终了脱去了身上的大衣。太阳对风说:“温暖和友善总比愤怒和暴力更强有力”。这则寓言用于安全管理也大有裨益,KMPCL项目部在2017年相继开展了中方“安全培训月”、印度“国家安全周”及印度“消防服务周”等活动,组织开展中印安全漫画评比,推行以印籍工程师为主导的安全宣誓、现场检查、教育培训等具有印度特色的管理项目,精心策划、与时俱进,使“安全第一”的观念入耳、入脑、根植于心,增强了全员的安全意识,推进了安全管理提升。

紧抓细节,注重落实。印度分包商人员进出频繁,文化程度和人文风情都有所不同,项目部成立了以HSE部牵头,建筑、热机、电控及相关分包商印籍管理人员组成的安全巡查小组,每日对现场各主要施工区域进行巡查,查交底、查安全防护、查违章等,发现问题及时解决,实现“全覆盖、零容忍”,确保安全管理不留死角。针对印度分包商脚手架搭设不规范的情况,项目部多次组织了脚手架培训,对现场具体的施工材料、施工步骤和规范要求进行详细的讲解,为了能让培训人员对脚手架搭设有更深刻的认识,项目部还把培训课堂放在现场,用实物进行实际操作来授课,还利用当地语言印地语编制施工规范,切实让现场印度施工人员更好的熟知规范和操作,有效促进和提高了现场脚手架的规范性。

文化宣传,国际接轨。项目部始终坚持以人为本的理念,真正从尊重人、关心人、爱护人的角度,始终把保障人身安全放在首位,结合国际项目特点和文化,项目HSE部利用现场的设备包装箱、开箱板等废旧物资,自己动手制作了宣传牌,有效节约成本的同时,又进一步深化了公司“管理创新,降本增效”的经营发展观。为确保安全文化宣传的广泛性和实效性,宣传牌使用了英文和印地语,还采用了通俗易懂、形象逼真的漫画形式,并将宣传牌悬挂在了厂区的各条道路和主厂房各层的显眼位置,营造出了良好的安全文化氛围,增强了现场施工人员的安全生产意识,为现场的安全施工奠定了良好基础。

质量达标塑造品牌

推进“质量管理扁平化”。工程管理部精简质量管理人员,从检查验收为主的工作模式变成以监督、协调、服务为主的工作模式,充分利用每周质量检查、联合大检查、专项检查等活动,在施工过程中对重点项目实行重点跟踪监控,对发现的质量问题和薄弱环节,及时开展专项治理活动。

强化质量“三会”效果。充分利用“三会”制度,即:质量周例会、月度质量分析会、质量专题会,有针对性的对现场问题进行检查、分析、总结、制定整改和预防措施。通过质量管理“三会”的召开和问题落实关闭,在质量管理和监督方面收到了重要管理效果。

多渠道落实质量管理。统一质量管理思路,及时落实相关质量管理问题,通过各级质量检查过程要求、质量管理QQ群中曝光和反馈监督、下发邮件落实、下发分包商信函、下发质量会议纪要、下发NCR、调整质保金比例、暂扣一定比例的月度结算款等多种手段,对质量问题进行及时督促整改并监督关闭,及时有效地将质量管理工作落实到位,促进了现场质量管理水平的提高,收到了良好的效果。

积极推动“专业标准推广年”活动。根据公司的安排部署,策划了项目部的活动方案,认真组织召开“专业标准推广年”活动启动会,并监督各专业按照活动策划方案,及时开展相关工作。将“专业标准推广年”活动与质量管理工作结合,通过相关的质量宣传、质量专项治理、质量检查、质量培训、质量分析会、专题座谈会等各种形式,从作业指导书的编、审、批,施工的技术安全质量交底,各种变更的执行,到质量工艺的策划、培训,过程质量工艺的把关控制,内在质量重点把控等多方面组织开展活动,每月收集整理各专业落实“专业标准推广年”活动情况总结,不断推进活动的开展,促进了现场质量工艺的提高。

加强现场管控,严格执行施工工艺底线和质量管理红线制度。积极组织专业质量管理方面的培训,认真落实现场重要施工项目过程把控,监督现场施工工艺靓点策划的实施。加强标准规范、FQP、质量工艺底线、质量管理红线和工艺质量培训,通过质量管理体系审核与持续改进,促进现场质量管理不断提升,同时严格执行质量工艺底线和质量管理红线制度,确保质量管理工作落实到位。

培育精英团队

大力推进本土化管理。KMPCL项目是公司在印度市场承建的最大EPC项目。国际化的人才需求成为项目建设的先前条件,但是由于签证限制及其他外界因素的影响,仅仅依赖中方员工,远不足以满足工作需要。开发印度市场,有效利用印籍员工成为现实条件下解决项目人力需求的最优方案。因此,项目部招聘了部分印籍员工,以推行“人力资源本土化战略”。项目的开展过程中,需要经常与业主、分包商及政府有关部门进行沟通,沟通效果深受印度文化的制约。文化的差异,是影响项目管理及工程建设的重要因素之一。在工作中,充分考虑中印文化的不同,承认差异,学会包容,换位思考,相互欣赏,不埋怨不抱怨,合作共赢。通过实施人力资源本土化战略,招聘印籍员工,提高了SEPCO1在当地的认同度和知名度,树起了良好企业形象。

加强复合型人才培养。KMPCL项目结合实际打破原有的项目部管理部室设置和人员配置,建立起符合国际项目管理要求的组织架构和管理团队,实现了部门减、人员精、效率高。项目班子亲自带头,努力学习国际EPC项目管理知识,白天工作忙事情多,就利用晚上下班休息的时间学,天天早起利用上班之前的时间学,全体干部员工你追我赶,在干中学、在学中干,国际项目管理意识和水平迅速提高,会英语、懂技术、通商务,单兵作战能力的复合型人才越来越多。

攻坚克难,不负使命

2017年9月底,公司结合项目内外因素变化,从国际业务长远发展考虑,审时度势,认真策划,科学确定了2号机组2017年底并网发电的目标,公司国内外团队众志成城,紧紧围绕这一目标,紧锣密鼓,全力以赴推进项目。说了算、定了干,项目部全体干部员工以十九大精神为指引,牢记“勇担公司国际发展重任、成就中国电建第一品牌”的项目使命,面对目标紧、任务重、情况新的现实情况,敢于打破常规,科学决策、周密部署,创新组织施工及调试各项工作,克服重重困难,在确保工程本质安全的前提下,圆满完成各节点项目,并最终实现了机组并网发电一次成功,向业主和各合作伙伴展示了公司负责任、能力强、可信赖的国际工程承包商形象。

中国电建集团所属山东电建一公司印度KMPCL项目位于位于印度Chattisgarh邦 Janjgir-Champa区,是印度KSK能源投资集团公司通过项目融资模式筹建的亚临界、燃煤发电厂BOO项目(建设、拥有、运营项目),也是印度电力部的重点工程,装机总容量为6台600兆瓦亚临界燃煤机组。截至目前,项目3号、4号机组已先后顺利移交业主生产,运行情况良好。项目建设至今,山东电建一公司先后获得了 “印度电力杰出工程奖”、 “最佳建筑工程成就奖”、“安全、健康&环境成就奖”等一系列奖项,为集团公司树立了良好的国际形象。

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