厚积而薄发——巴基斯坦赫维利项目副经理袁海峰侧记
来源:山东三建 作者:曾凡伟 时间:2017-06-19 字体:[ ]

走进袁海峰的办公室,除了用“简洁”形容,我们找不出第二个词语,但一摞摞工程图纸资料足以让人想象他平时工作的忙碌与敬业。从1998年入职至今,袁海峰先后参与了公司国内外多个项目的工程建设,19年的工作历练中,他始终主动担当的直面困难和挑战,一步一个脚印的扎实工作,一点一滴的用心积累,凭借良好的工作作风、高度的责任感和精诚团结的配合意识,成为了独当一面的专家型人才。

勤奋好学实干成才

对于袁海峰来说,每一个项目都是一次学习的经历。他常说,“作为一名员工,接到任务时候,心态一定要摆正,一定相信自己可以完成任务,把任务当作机遇,这样才会成长的更快。”

袁海峰有一个勤奋好学的习惯。在施工现场,他时时处处留心观察,仔细记下每一个操作步骤以及其中的技巧、方法、数据等,并利用施工间隙潜心分析,做好总结提炼。每一个工程下来,他的施工日志都有厚厚的几大本,详细记录了每个施工单项的主要施工方案、工序、设备及现场作业的技术要求、测量数据等内容。为了实现规范记录,他将工作细化成19个小项,并设置相应文件夹,将施工策划、方案、表格等工作数据进行分类打包,将每一个细节都完整的保存下来,便于不同项目的分类和对比。

日照电厂一期工程是六国七方投资的项目,也是公司第一次接触国外的设备和管理模式。彼时的袁海峰还是刚入职的新员工,但他却经常跑到外方专家办公室交流,学习管理与技术方面先进经验,锻炼自己的英语能力。那是公司第一次接触ECC卡等验收制度,他用最短的时间学习了所有文件内容,并从西门子、DSD严谨的验收程序上明白了标准、规范的含义。在学习的同时,他积极思考、敢于质疑,在凝汽器水侧真空管道现场布置上,西门子的设计是沿汽机平台向上,但这样既影响美观,又不利于支撑以及后续检修,袁海峰主动提出了自己的方案,出色解决了相关技术难题,赢得外方专家的表扬。

2006年,袁海峰调入滕州项目,业主要求实现年内双投。9月份,1号机组进入总启动时,而2号机组设备材料刚开始陆续到货,此时距公司内控计划仅剩2个月时间。而2号机组诸多关键路径上的工作还未展开。在重任与压力面前,袁海峰带领几个年轻技术员,加班加点、迎难而上,仅用不到60天的时间完成安装、水压、冲洗、炉前碱洗、吹管等里程碑节点,出色地实现了保工期目标。

在邹县发电厂四期工程,我公司负责施工的8号机组为国内引进技术生产的首台国产设备,同时担负着全面超越7号机组、检验1000MW机组成功实现国产化的使命。面对年轻化的汽机施工团队,业主工程管理人员开始经常质疑,“你们这一帮毛孩子,能把这么大机组干好了?”袁海峰和同事们将业主的质疑当成鞭策自己奋进的动力,加强新技术的研究和过程管控,严格执行标准,用心做好每一个细节。当准备进行炉前碱洗时,业主组织咨询公司、碱洗公司以及我公司一起进行方案讨论,袁海峰表现出了过硬的技术水平,获得了各方的一致认可,业主大胆的将炉前碱洗交给我公司处理。最终,8号机组点火之后,仅用9天时间顺利通过了168小时满负荷试运,创造了新的纪录,并且各项经济技术指标全面超越7号机,成功检验了国产设备的性能。

在挑战中磨砺成长

袁海峰始终以大局为重,在关键时刻敢挑重担、勇于亮剑,无论遇到什么样的困难都敢于克服,无论遇到什么硬仗都不惧迎战。

在印度二部担任汽机专业经理时,袁海峰始终坚持精益求精、敢于创新的态度开展工作。该工程的汽轮机和发电机由东方电气生产,采用砂浆垫块工艺进行施工。如沿用以往施工工艺,从国内进口制作砂浆垫块材料,存在过保质期和海运受潮失效等风险,如果发空运,成本会大量增加。为此,他提前调研了解印度的相关材料信息,说服分包商采用当地材料GP2,并提前3个月在实验室完成配方、试验等工作,降低了采购成本,赢得了工期上的主动。

约旦萨玛瑞工程是公司进军中东市场第一个项目,完全执行欧美标准,对公司来说也是第一次,项目技术团队在初期非常不适应。作为项目总工,袁海峰组织各专业通过各种渠道全面收集所需标准规范,并进行全员学习研究,确保掌握吃透。在结合公司质量和技术管理体系的基础上,与业主协商确定了质量验收资料范本,踢出了公司适应欧美管理标准的第一脚。项目执行过程中,业主提出大量不合理要求,为项目执行造成了很多障碍,如把消防水泵改成卧式、要求我们提供一台1800rpm辅助水泵等,但都被袁海峰凭借对合同文件的深刻理解和丰富的经验一一化解,有力的维护了公司利益。

在沙特扎瓦尔项目,袁海峰负责全厂12台西门子F级燃机、5台汽轮机、10台余热锅炉的调试运维工作,以及与水厂、铝厂、电网、供气公司、泵站等各方的复杂接口与协调。在他看来,要执行好项目,必须将精品理念落实到每一个细节,将高标准、严要求贯穿于整个过程。他主动与专业技术人员、厂家、咨询公司、业主进行沟通交流,适时组织专题会,做好研究分析,再有针对性的解决实际问题。

沙特扎瓦尔项目燃机和汽轮机调试工作采用的是全面与西门子合作的管理模式,这是公司第一次与国际调试公司合作,而且面临工期压力大、各专业都没有调试技术和管理经验等难题。在双方配合过程中,西门子团队节奏拖沓、态度傲慢,严重影响了整体工程进度。袁海峰一方面认真总结西门子的工作方法、思路及调试程序要求,和整个团队一起学习、提高;另一方面在有把握的技术、管理问题上坚持以我为主,带领员工用超出西门子专业团队的调试技术和精准的计划管控能力,扭转了业主对西门子“惟命是从”和对我公司不信任的态度,赢得了调试主导权。最终业主、咨询公司与西门子总部协商调整了调试组织模式,由项目部牵头整体调试管理工作,并压缩了西门子调试范围,把辅机调试、配电室调试等项目交由华丰伟业执行。

袁海峰带领调试团队周密策划、精心组织,与西门子调试团队密切配合,交叉工作,无缝衔接,成功完成了业主认为不能完成的前四台燃机的调试里程碑任务。在成绩与结果面前,业主人员感慨道,“将调试工作安排给SEPCOIII是我们早应做出的正确选择”。

勇于探索再立新功

袁海峰常说,“自身能力的提高离不开平时的积累与总结。处理问题的过程正是提高自己的过程,而总结则是举一反三、融会贯通的必然路径。”

作为赫维利项目副经理,袁海峰高度重视技术的积累和研究工作。在他心中,任何其他同类型机组的小事故、小案例都是不允许重复犯的错误。在调试筹备阶段他便介入土建、安装工作,提前将调试、运行的规范标准落实到施工过程中,按照一次成优的思路去抓好每一项工作。

面对9H级燃机的新技术、新特点,他带领技术人员研究图纸和技术资料,多次参观法国布尚电厂、巴基斯坦旁遮普省同期在建的BHIKKI项目,详细了解安装周期、机组运行参数和指标,并与GE专家系统研讨技术难题,充分借鉴各方经验,为推动现场安装、调试工作备足了“功课”。有了前期周密的策划与准备,袁海峰在与业主、GE等人员交流中有理有据、胸有成竹,他的魄力与能力赢得业主CEO的高度认可,打破了GE在技术方面“一家独大”的局面。

最终,赫维利项目团队接连刷新了1号、2号燃机从就位至点火的新纪录,并在质量方面实现了“一台更比一台好”的目标:1号燃机振动3丝、2号燃机振动1.7丝,同期BHIKKI项目振动为8丝。卓越的施工质量、出色的执行能力让业主、GE人员为项目团队频频竖起大拇指。

在工作中袁海峰是一位恪尽职守的强者,在困难面前他是不胜不休的硬汉。“要干就干最好,要争就争第一”,“拿业绩说话,用结果证明”,这些话从袁海峰口中说出来,了解他的人都不认为是豪言壮语,而是那样的真实,让人深信不疑。袁海峰也用自己的经历、技术和业绩为公司全体干部和工程技术人员树立了榜样,诠释了三公司人的新铁军精神。

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